Les lundis Y : Voulons-nous vraiment être nous-mêmes au travail ?

J’ai découvert récemment un article très intéressant d’Andrea Ovans sur le blog de la Harvard Business Review qui posait cette question très intéressante : « Voulons-nous vraiment être nous-mêmes au travail ?  » :

« Aimeriez-vous travailler dans une entreprise où vous pourriez être pleinement vous-même ? Où vous n’auriez pas à dépenser une seule minute à vous assurer que vous ne montrez que le meilleur de vous-même ? »

La plupart des personnes le souhaiteraient, selon une étude de Rob Goffee et Gareth Jones publiée récemment dans « Creating the Best Workplace on Earth ». Pendant trois années, ils ont parcouru le monde pour interroger les cadres sur ce que serait leur environnement de travail idéal. Il est apparu que, pour la plupart, l’environnement idéal était un espace où les personnes pouvaient être elles-mêmes et où les entreprises encourageaient le développement de leurs employés pour leur permettre de devenir les meilleurs possibles dans ce qu’ils font.

En parallèle, pendant une période comparable de trois années, Robert Kegan, professeur d’éducation à Harvard, a passé son temps à rechercher l’autre terme de l’équation en recherchant quelles étaient les entreprises qui se démarquaient en développant au maximum le potentiel de leurs employés. En collaboration avec Lisa Lahey, Andy Fleming, Matthew Miller, Claire Lee et Inna Markus qui possédaient tous un réseau conséquent dans les domaines à la fois professionnel et académique, il a posé cette question : Est-ce que quelqu’un connaît une entreprise, n’importe où dans le monde, qui développe le potentiel de chacun de ses employés au quotidien ?

Ils ont trouvé quelques rares entreprises qui mettaient en application cette approche. Dans leur échantillon initial de 20 candidats, seulement 2 entreprises de 100 employés et plus ont respecté cette approche et cela pour une durée d’au moins cinq ans. Une des entreprises était une banque d’investissement de la côte Est des État-Unis appelée Bridgewater Associates et l’autre, une agence immobilière de la côte Ouest des États-Unis appelée Decurion. Les chercheurs ont passé des centaines d’heures à observer les pratiques de ces deux entreprises et à interroger leurs collaborateurs (des résultats que l’on pourra retrouver dans cet article).

Dans ces deux entreprises, les employés ne passaient pas leur temps à cacher leurs défaillances et à préserver leur réputation. Au contraire – à l’exception du PDG – on attendait que tout le monde fasse des erreurs et apprenne de ses erreurs pour pouvoir grandir. En fait, ces deux entreprises avaient mis en place des systèmes où les individus se voyaient confier des missions un peu en dehors de leur zone de confort pour apprendre de leurs échecs. Dans un tel contexte, les employés n’apprennent pas à maîtriser un domaine en particulier mais plutôt à s’adapter à de nouvelles situations, ce qui crée des entreprises particulièrement flexibles.

Est-ce que cela vous donne envie ? Avant de répondre, prenez en considération cette anecdote de Kegan qu’il relate dans son article.

Il n’y a pas si longtemps, un professeur de la Harvard Business Review, Heidi Gardner, a présenté à sa classe un cas qu’elle a co-écrit sur Bridgewater. « Combien de personnes aimeraient travailler là ? », a-t-elle demandé à ses élèves. Moins de 5 mains sur 80 se sont levées. « Pourquoi pas ? », s’enquiert-elle. Une jeune femme qui a été un contributeur très actif lors de la discussion répond : « Je veux que les personnes me voient comme meilleure que je ne le suis ; je ne veux pas que l’on me voit comme qui je suis vraiment. »

Beaucoup de personnes semblent en effet désapprouver Ted Mathas, le dirigeant de la compagnie d’assurance New York Life, qui a dit à Goffee and Jones : « Quand j’ai été nommé PDG ma plus grande interrogation était : « Est-ce que ce travail me permettra de dire ce que je pense ? » J’ai besoin d’être moi-même pour faire un bon travail. Tout le monde en a besoin. »

Que faire de ces deux points de vue différents ? Est-ce que les personnes sont malhonnêtes (ou peut-être naïves) quand elles veulent être elles-mêmes au travail ? Certainement que la plupart des personnes souhaite atteindre le meilleur d’elles-mêmes sans mettre en avant les erreurs qu’elles auraient faites en chemin. Kegan met en exergue le fait qu’il existe d’autres moyens de développer le potentiel de ses employés. Mais il suggère également que certaines personnes préféreraient un environnement de travail où elles ne seraient pas embarrassées car elles ne peuvent imaginer comment une situation aussi douloureuse pourrait conduire à quelque chose de productif.

Avant de décider quelle option vous préférez, faites ce test que Kegan et ses associés ont développé. »

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2 commentaire(s)

  1. Le principe de développement des personnes dans les entreprises est au coeur de la démarche Lean de Toyota. Je vous invite à lire à ce titre la biographie de Ed Catmull qui applique ce principe à Pixar où il est CEO ou encore Lead With Respect de Freddy et Michael Ballé qui vient de sortir. http://thehypertextual.com/2014/08/19/leadwithrespect-un-enjeu-du-management-du-21eme-siecle/

    • DG

      Merci Cecil pour ce commentaire. « Camarades blogueurs », Cecil aimerait connaître votre point de vue sur ces questions : « Qu’est-ce que diriger avec respect ? Que signifie faire preuve de respect envers les employés et collaborateurs ? Existe-t-il des pratiques qui peuvent être appliquées dans des contextes différents tout en apportant des résultats significatifs ? Pourquoi est-il nécessaire pour un dirigeant du 21ème siècle de montrer du respect pour réussir ? Quels sont les coûts d’une absence de respect des dirigeants à l’endroit du reste de l’organisation ? Quelle est la relation entre le respect des employés et l’avènement d’une culture de l’amélioration continue ? »

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