L’holacratie, un cadre pour plus de liberté : entretien avec Philippe Pinault

En 2004, Philippe Pinault et Olivier Ricard lançaient le service de blogs blogSpirit. Aujourd’hui, l’entreprise, devenue talkSpirit en 2012, reste une pionnière du web conversationnel, mettant à disposition des entreprises des solutions de collaboration et des réseaux sociaux d’entreprise. L’innovation, inscrite dans son ADN, se traduit aussi dans son mode d’organisation. En effet, la société, qui compte une vingtaine de collaborateurs répartis sur deux sites à Paris et Montpellier, a adopté depuis un an un mode de fonctionnement tout à fait original : l’holacratie. Le principe : supprimer toute forme de hiérarchie au profit d’une nouvelle gouvernance favorisant le leadership de chacun.

Philippe Pinault, fondateur de talkSpirit

Qu’est-ce qui vous a conduit à mettre en place l’holacratie dans votre entreprise ?

Comme tous les dirigeants d’entreprise, que l’on soit à la tête d’une TPE, d’une PME ou simplement chef d’équipe, on s’interroge sur le mode d’organisation qui permettra de créer la meilleure performance, les meilleures conditions d’engagement de ses collaborateurs. Or dans un monde qui devient de plus en plus complexe et où l’agilité, l’innovation et la résilience sont des facteurs clefs de succès, il est illusoire de penser détenir une solution à toutes les situations.

Depuis trois ans, nous avions déjà dans mise en place une organisation où les collaborateurs disposaient déjà d’une grande autonomie, avec peu de hiérarchie mais quasiment pas de gouvernance. Il nous manquait un cadre, des règles pour fonctionner de manière plus intelligente, c’est-à-dire pour trouver plus rapidement des réponses à nos problématiques. L’holacratie nous a apporté une solution « sur étagère » qui a rempli cet objectif et nous a permis de gagner du temps par rapport à une approche plus itérative.

La deuxième raison à ce changement est dans la résolution des tensions qui sont dans le quotidien de toute équipe, quelle qu’elle soit. Dans l’holacratie, les tensions – qui représentent un écart entre ce qui est et ce qui pourrait être mieux – sont saines, car c’est à travers leur résolution que l’organisation progresse. Auparavant, elles étaient gênantes, car une tension mal gérée a vite fait de se transformer en conflit personnel, qui finit par jouer sur l’implication des collaborateurs. L’holacratie apporte une boîte à outils qui permet d’identifier les tensions le plus tôt possible, nous oblige à les exprimer et nous offre un cadre rigide mais très efficace pour les traiter de façon continue.

C’est un cadre rigide qui donne forme à la souplesse ?

Tout à fait, l’holacratie nous apporte un cadre – sous la forme d’une constitution ou règles du « jeu » –  dans lequel chacun de nous peut exprimer pleinement sa liberté d’actions ou son autorité. L’holacratie nous a permis de gagner en clarté, de mettre à jour les incohérences et de les traiter : c’est un miroir redoutable qui nous oblige à dire ce qui est. Les choses sont plus explicites et c’est parce qu’elles sont explicites pour tous que chacun peut aller plus vite dans les domaines qui sont les siens.

Qu’est-ce que l’holacratie vous a apporté en tant qu’ex-dirigeant ? Y a-t-il eu des résistances ?

Auparavant, nous avions un mode d’organisation en râteau. En tant que dirigeant, je devais  arbitrer des sujets sur lesquels je ne détenais pas toujours l’expertise nécessaire. Le changement a été pour moi un vrai soulagement car je ne suis plus quelqu’un sur lequel les collaborateurs peuvent décharger leurs responsabilités.

Tout le monde a adopté l’holacratie sans réelle résistance. Pour certains, ce modèle leur permet d’exprimer plus pleinement leur leadership. D’autres ont besoin de plus de temps et d’accompagnement pour prendre confiance et exprimer pleinement leur autorité nouvelle. Tout le monde n’est pas nécessairement un entrepreneur dans l’âme. Le coaching et l’accompagnement sont des éléments importants pour réussir. À ce titre, IGI Partners a joué un rôle essentiel dans notre lancement en holacratie.

Avez-vous constaté un effet positif sur le plaisir de vos collaborateurs dans le travail ?

La clarté et la transparence créent un environnement de confiance nécessaire pour développer le plaisir et donc le bien-être au travail. Bien sûr, cela ne fait pas tout, mais c’est essentiel, car cela permet de naviguer avec une bien meilleure compréhension.

Comment créez-vous les conditions de l’innovation dans l’entreprise ?

L’enjeu aujourd’hui pour les entreprises est de changer aussi vite que le changement, ce qui exige beaucoup d’agilité. Les organisations ont tout intérêt à associer leurs clients – et à tout le moins ceux qui sont en contact avec les clients –  à leur innovation afin de l’accélérer et de réduire le risque d’erreur.

Chez talkSpirit, nous avons adopté un mode d’innovation participative qui était déjà présent chez nous avant l’holacratie. Nous commercialisons une plateforme collaborative qui a remplacé chez nous les emails en interne et est ouverte depuis trois ans à nos clients. À travers ce club client, nous échangeons au quotidien sur les évolutions du produit. 90% des contenus publiés au sein de cet espace viennent de nos clients, c’est une source d’idées et un réel accélérateur pour nous.

En complément de cette démarche d’innovation ouverte, l’holacratie nous a permis de nous doter d’un cadre qui va dans le sens d’une innovation en continu, c’est très dynamique. Pour autant, l’holacratie n’est pas une recette miracle. Ce ne sont que des règles du jeu. À chaque entreprise de les utiliser comme il lui semble pour atteindre plus rapidement ses objectifs et réaliser sa raison d’être.

Quels sont les enjeux des réseaux sociaux d’entreprise pour l’avenir des entreprises ?

Nous voyons le réseau social d’entreprise comme un socle indispensable dans la transformation numérique des organisations, pour amener l’entreprise à un mode de fonctionnement plus agile, plus transversal, à l’échelle de leur écosystème. Plus que jamais, les organisations ont besoin d’associer leurs communautés, y compris externes, au développement de leur projet. Tout ce qui peut être un frein à l’innovation n’a pas sa place.

Or, nous nous rendons compte que dans cette transformation, ce n’est pas sur les outils que l’on bute mais davantage sur des questions liée à la gouvernance des organisations, l’adoption de pratiques collaboratives, le changement d’état d’esprit …  qui se heurtent à des pratiques managériales d’un autre temps.

Nous avons éprouvé la nécessité d’être exemplaire sur ces questions de gouvernance et de pratiques managériales afin d’être crédible dans nos recommandations à nos clients qui mettent en œuvre un réseau social d’entreprise.  Nous pouvons d’autant mieux exprimer nos convictions que nous les mettons en œuvre chez nous.

Vous avez été l’élève de Robert Papin ; a-t-il joué un rôle important dans votre parcours ?

Oui, il y a eu un avant et un après la formation HEC-Entrepreneurs que j’ai eu la chance de suivre lorsqu’il la dirigeait. Il y a 10 ans, c’était la seule vraie formation à l’entrepreneuriat, très terrain, en décalage avec tout ce que l’on pouvait avoir dans les grandes écoles. Cela a confirmé mon choix de développer mon entreprise et donné des clefs importantes pour me lancer.

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