Reinventing Organizations : lecture critique

Pierre Crétois, philosophe explorant la question des Communs, des alternatives au droit de propriété et des paradigmes émergents, a lu Reinventing Organizations de Frédéric Laloux. Il partage avec nous ses réflexions sur ce nouveau modèle proposé à l’entreprise et au travail.

Le stade Opale décrit par Frédéric Laloux vous semble-t-il un modèle valide ? Qu’est-ce qui pourrait favoriser son émergence ?

Le stade Opale décrit un moment de l’organisation du travail fondé sur la suppression des hiérarchies, l’empowerment de tous les employés et la codécision. Ce stade se situe après le vert, qui caractérise des organisations où le bien-être et l’autonomie de l’employé sont mis au centre sans pour autant supprimer les hiérarchies, à l’image de Google. L’auteur considère le stade Opale comme l’avenir de l’organisation du travail. Il en veut pour preuve certains exemples précis où ce mode d’organisation est non seulement à l’œuvre mais a en plus permis à des entreprises de consolider leur position sur le marché là où nombre d’autres dans la même branche fermaient (ce qui fait dire à l’auteur que le stade Opale réduit drastiquement les licenciements).

La typologie des stades proposée par l’auteur s’appuie sur la pyramide des besoins de Maslow (dans l’ordre : besoins primaires, besoins de sécurité, besoins d’amour, besoins d’estime et besoins d’accomplissement de soi). Il y reste un peu enfermé à mon sens. Il estime que le stade Opale permet à l’individu d’atteindre l’accomplissement de soi. Mais ce faisant il tend à minimiser le fait qu’il puisse exister des incompatibilités entre ces formes d’organisation et les aspirations individuelles. Certaines expériences apprennent que des employés peuvent souffrir de la suppression des hiérarchies et que dans certaines entreprises où la coordination administrative est essentielle, l’absence de niveaux de coordination peut être vécue comme une véritable anomie. Il est donc possible que ce mode d’organisation ne convienne pas à tout type d’entreprise ni à tout type de personnalité et qu’il puisse produire de nombreux effets pervers. Le présenter comme l’avenir de l’organisation du travail est peut-être une gageure. Je pense donc qu’il faut se méfier d’un optimisme trop béat. L’auteur souligne d’ailleurs qu’on observe que, très souvent, la réalisation d’une dynamique opale s’est appuyée sur un top-management extrêmement capable de responsabiliser ses employés et d’impulser une envie de travailler autrement avec les autres. Mais ces conditions sont-elles toujours réunies et est-ce alors véritablement une autonomisation des employés qui deviendraient leurs propres managers ou bien une autre forme de management ?

Le stade opale ne correspond pas seulement au stade de l’accomplissement de soi mais aussi à celui de la reconfiguration des rapports sociaux. Il est, en ce sens, riche de promesses, c’est certain. D’abord parce qu’il réinsère le travail dans le concret. Je m’explique : aujourd’hui le travail est organisé par des formes de subordination (le contrat de travail est un contrat de subordination) qui correspondent à des délégations de compétences, chacun se spécialisant dans un tout petit aspect de la production sans s’intéresser au reste. Dans ce cadre, plus personne ne maîtrise le processus de production de bout en bout, perdant le sens global du travail. Mais le travail devient de plus en plus abstrait, chacun vend simplement une capacité de travail hyper-spécialisée sur un marché de l’emploi. C’est la nouvelle forme de l’aliénation du travail que Marx décrivait déjà au XIXe siècle et que le film de Charlie Chaplin, Les temps modernes, illustre bien. A l’inverse, le stade opale permet  chacun de passer d’un poste à l’autre, de co-déterminer des aspects de la stratégie d’entreprise voire de négocier avec les clients ou du moins d’avoir des contacts avec eux. Le maître-mot est que personne n’est spécialisé, cela permet donc à tous de s’approprier tous les aspects de la production. Cela évite que le travail ne soit qu’une simple soumission à un carnet de commande impersonnel en fonction de son étroite spécialisation.

L’autre aspect, c’est que cela permet aux employés de se réapproprier non seulement leur travail mais aussi leurs moyens de production. L’auteur parle ainsi du sentiment de propriété que les employés développent quant à leur entreprise au stade Opale, puisqu’ils sont collaborateurs d’un processus de production global qu’ils comprennent, dont ils sont parties prenantes, et sont responsabilisés par rapport aux objectifs de l’entreprise qu’ils ont co-déterminées. L’on pourrait dire qu’il s’agit d’une intériorisation de la contrainte et d’une forme de servitude volontaire, argument que je trouve plutôt ridicule, car il part du principe que le travail est forcément une souffrance et un asservissement. Je pense surtout que cela implique qu’il y ait une véritable appropriation commune et pas seulement un sentiment de propriété. Or, si l’on ne change pas la structure sociale des entreprises pour en faire autre chose qu’une propriété d’une société en actions, on ne mènera jamais à bien la révolution du stade Opale, à moins que ce qui plaise aux employés à ce stade soit de servir les intérêts financiers d’une société en actions et transformer leur entreprise en un simple terrain de jeu sans s’engager jusqu’au bout. Si c’est le cas, le stade Opale pourra effectivement n’apparaître que comme n’allant pas au bout de ses promesses et comme une nouvelle méthode pour dégager plus de profit à destination des actionnaires. Mais, dans ce cas, le changement de société auquel appelle l’auteur à côté de la modification des organisations ne sera pas accompli.

 « L’accomplissement de soi » (par le travail), qu’est-ce que c’est, au juste ?

 L’auteur considère que dans les formes traditionnelles de l’organisation du travail, celui-ci apparaît comme contraignant. Le travail est une fonction que l’on incarne momentanément pendant la journée et qui ne nous correspond pas forcément en profondeur. Il est donc, traditionnellement aliénant dans le cadre de la division du travail qui assigne chacun à sa fonction hyperspécialisée. On va au travail en déguisant autant notre apparence physique que notre personnalité authentique. L’idée que le mode de travail au stade Opale rend possible, à l’inverse, la plénitude individuelle est à la fois un des aspects les plus intéressants de l’ouvrage mais aussi le plus marqué par une conception peut-être un peu idyllique. Existe-t-il, en effet, des relations sociales où l’on est pleinement soi-même ? Peut-on se débarrasser du caractère contraignant du travail ? Est-il souhaitable, enfin, que le travail se confonde ainsi complètement avec ce que nous sommes le plus authentiquement ?

L’accomplissement par le travail au stade Opale tient au fait que l’on cherche, dans ce cadre, à faire correspondre la personnalité de l’individu avec son travail notamment en permettant aux personnes d’accomplir leur tâche de façon souple, ouverte et à travers des cadres qu’ils ont participé à établir à travers des processus d’auto-gouvernance. C’est la grande liberté qui tient à la fluidité et l’horizontalité des modes d’organisation qui permet à chacun de choisir sa cause tout en s’intégrant dans un groupe de pairs dans lequel il peut toujours interagir comme il l’entend. Pour l’auteur, cela permet de renouer avec des sagesses traditionnelles qui prônent moins l’obéissance au devoir que l’accomplissement de soi, le retour à l’authenticité et à la sérénité du rapport à soi. C’est ce que rendrait possible l’Holacratie, en tant que mode d’organisation du travail horizontal.

On peut toujours dire, comme le font certains, que ce néo-management est une nouvelle manipulation capitaliste pour pousser les employés à travailler sans arrêt et à intérioriser la contrainte au point d’y prendre plaisir. Mais on peut aussi considérer que cette approche permet de dépasser l’ère du travail aliénant pour rendre possible un travail épanouissant et source d’accomplissement. On ne peut alors que s’en réjouir. Mais dans l’approche de l’auteur le rapport de l’individu au collectif n’est pas toujours clarifié. Il y a alors un double risque : soit celui de la pression du groupe sur l’individu, soit, au contraire, de l’oubli total des considérations collectives au profit de considérations en termes exclusivement individualistes. L’auteur semble penser que la sérénité du rapport à soi obtenu par des pratiques de recueillement ou de méditation devrait suffire à tempérer les rapports aux autres. On pourrait effectivement alors facilement avoir l’impression que ces nouvelles pratiques méditatives sont des manières d’obtenir efficacité et docilité. L’auteur ne se libère pas non plus de l’idéologie individualiste d’épanouissement. Or il me semble que ces nouvelles pratiques doivent aussi passer par la redéfinition des frontières entre l’individu et le collectif, notamment l’idée que l’aspiration à partager les connaissances et à collaborer ouvertement dans la production, c’est-à-dire à se percevoir comme membre d’un collectif avant d’être un agent isolé par l’évaluation des performances individuelles. Cela implique des transformations puissantes et profondes de la représentation que l’individu se fait du rapport aux autres. Or l’auteur semble minorer les transformations des mentalités impliquées par son approche, notamment l’importance de la reconnaissance des autres, du sentiment de redevabilité et du désir d’être inclus… qui font que l’épanouissement individuel en passe forcément par le collectif.

Cette redéfinition des frontières entre l’individuel et le collectif est-elle à l’œuvre aujourd’hui ?

 A plusieurs égards oui. D’abord par les questions environnementales. Le fait que l’homme ne soit plus « comme maître et possesseur » d’une nature qu’il pourrait exploiter à l’infini, mais, au contraire, que l’humanité soit une force naturelle capable de mettre en péril les équilibres naturels, lui rappelle aussi qu’elle est l’élément d’une grande totalité dont elle dépend.

Outre la crise environnementale, les grandes crises économiques nous rappellent à quel point nous dépendons tous individuellement d’un contexte collectif. L’importance grandissante des réseaux, au sein d’une société hyper-connectée accroît aussi le sentiment de notre dépendance à  l’égard de la société. L’émergence de nouvelles formes de production au sein de petites communautés de bricoleurs qui profite de la capacité d’ingénierie de vastes projets communautaires en ligne, des modes d’échanges plus horizontaux et fluides permis par des applications permettant de mettre en contact les individus de pair à pair, de nouveaux modes d’organisation du travail dans des espaces de coworking entre travailleurs indépendants, déplacent les frontières du rapport au collectif : il est à la fois beaucoup plus présent en raison de l’accroissement des interdépendances et, en même temps, moins vertical, chacun y rentrant de sa propre initiative et y trouvant sa place plus spontanément.

Cela implique donc, à mon sens, que l’homme d’aujourd’hui a intériorisé le fait qu’il fait toujours partie de grands ensembles d’individus interconnectés dont il dépend pour agir et vivre. On passe alors de l’ère de l’individu libre, indépendant et créateur de lui-même à l’ère l’individu qui sait cultiver les dépendances multiples, qui admet qu’il n’est auteur de rien et qu’il doit beaucoup aux autres et qui accepte aussi de gommer les anciennes enclosures dressées entre soi et l’autre. L’individu à la fois plus poreux, conscient de ses dépendances et de ses dettes, moins en quête d’originalité que de partage, plus modeste et moins démiurge, doit advenir pour que puisse exister le stade Opale. Il me semble qu’il faut donc aussi dépasser la mystique très individualiste du retour à l’authenticité, pour s’orienter vers de modèles plus interactionnistes et pluralistes fondés sur des identités ouvertes et multiples, qui procèdent précisément tant de la redéfinition des frontières entre soi et l’autre que du sentiment de devoir son identité et son être moins à son moi profond qu’aux échanges au sein de communautés intégrées.

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