Prasad Kaipa : « Ce sont les problèmes d’ego qui freinent l’innovation »

Comment réconcilier leadership et sagesse ? A l’heure où la carence de sens se fait de plus en plus douloureusement sentir dans le monde de l’entreprise, l’attention à l’humain et à l’éthique devient une nécessité criante.

A l’occasion de sa venue à Paris pour le lancement de l’édition française du livre Donner du sens à l’intelligence, co-écrit avec Navi Radjou, je me suis entretenue avec Prasad Kaipa. Une rencontre hautement inspirante.

Prasad Kaipa

Anaïs Bon : Qu’est-ce qui vous a décidé à entamer l’écriture de ce livre avec Navi Radjou ?

Prasad Kaipa : J’ai commencé à travailler sur ce sujet parce que j’ai fait beaucoup de coaching et de conseil auprès d’entreprises du monde entier. Je vis dans la Silicon Valley, mais je travaille avec des entreprises aussi bien en Europe qu’en Inde, à Singapour ou aux Etats-Unis. J’ai découvert ce faisant que la technologie et la stratégie évoluent très vite, mais que les difficultés commencent avec la dimension humaine. Voyez les syndicats en France ou les problèmes des salariés : les problèmes humains sont les plus ardus et ce sont eux qui font vraiment la différence. En observant cela, je me suis rendu compte que ce ne sont pas les barrières technologiques qui freinent l’innovation, mais des barrières humaines comme les problèmes d’ego. On voit des dirigeants faire table rase de tout ce qui a été mis en place avant leur arrivée, pour que toutes les réussites futures leur soient attribuées.

Lorsque j’ai rencontré Navi à Cambridge il y a huit ans et que je lui ai fait part de ce que j’avais observé, cela l’a captivé. Venant de l’informatique et de l’innovation, il était très concentré sur ces aspects, et peu sur la dimension émotionnelle. J’ai aussi fondé à l’époque le centre de leadership et d’innovation à l’IBS, où je travaillais sur le Jugaad et l’innovation abordable (que l’on appelle aujourd’hui innovation frugale). Nous avions des sujets de recherche communs et avons écrit ensemble de nombreux papiers dans la HBR.

Comme il avait besoin de creuser ce que j’avançais et de le comprendre par lui-même, notre collaboration s’est avérée puissamment fructueuse ; il nous a fallu construire du sens ensemble pour le mettre dans le livre. Navi a été un partenaire formidable à cet égard.

Que vous apporté Navi Radjou dans ce processus ?

Beaucoup de recul critique et de pertinence. Par exemple, si je lui disais : « c’est comme cela que ça se passe », il me répondait du tac-au-tac : « ce n’est pas clair, explique-moi », ou « « ça devient trop théorique » ou « tu vas trop dans l’émotionnel » ; cela m’a aidé à affûter le message. A plus d’un titre, il a apporté de la sagesse à ce livre. L’ouvrage est le produit d’un bon dialogue : nous avons tous les deux appris, et le livre est le fruit de ce double apprentissage.

Depuis la rédaction de ce livre, Navi continue à se développer personnellement selon les axes décrits dans le livre. Nous utilisons nous-mêmes ce que nous avons écrit pour aider à notre propre évolution. Ce n’est pas un livre que nous avons écrit pour les autres ; nous l’avons écrit pour nous-mêmes. Depuis que j’ai écrit ce livre il y a trois ans, j’ai l’impression d’être devenu une personne meilleure. Mes enfants eux-mêmes m’aident à me remettre en question ; ils me disent : « Tu parles de l’importance d’être un leader éclairé, mais es-tu un père sage ? ».

Quel lien faites-vous entre le Jugaad et cette exigence de sagesse ?

Quand nous avons commencé à écrire ce livre, nous avions déjà produit beaucoup d’articles sur le Jugaad pour la HBR. En 2006 ou 2007, Business Week a fait un dossier sur le Jugaad dans lequel il nous a cités tous les deux, car je m’y attelais comme professeur et Navi comme analyste. Pendant la rédaction du livre, Navi menait en parallèle des recherches sur l’innovation jugaad, et beaucoup des exemples d’innovation frugale qu’il a étudiés sont aussi des exemples de leaders éclairés. Tout cela est interconnecté. Le jugaad est une question d’ingéniosité ; la frugalité est une question de sage utilisation des ressources ; la sagesse est être frugal ou jugaad avec les gens.

Si l’innovation est la tête, le leadership est le corps, car il est une affaire d’action. Il s’agit de relier la tête et le corps, et c’est là que le cœur entre en scène. C’est pour cela qu’il est si important pour moi qu’il y ait une édition française du livre. La France est une terre de passion, et la passion permet de savoir où est l’énergie qui va venir nourrir l’innovation et le leadership. Quand on perd le contact avec ses émotions, on devient une machine, qui peut être une machine à tuer comme le terroriste d’Orlando. Ce sont les limites de l’intelligence artificielle : quand j’entends que tous les traducteurs seront remplacés par le Big Data, je pense que c’est une grave erreur. Le non-verbal est très important ; un petit clin d’œil, un sourire changent énormément de choses. La connexion entre les gens ne se mesure pas à des indicateurs ou des données, mais à la passion. Quand les gens sont passionnés, ils agissent. Sans passion, sans émotion, on tombe dans la frustration et l’ennui.

En France, vous avez beaucoup de passion, mais cette passion doit être tournée vers une cause. La sagesse oriente la passion et crée de l’engagement.

Comment trouve-t-on son but, l’« étoile polaire » que vous évoquez dans le livre ?

Quand quelque chose vous passionne, c’est que cela a un rapport avec votre raison d’être. La question à se poser n’est pas « que dois-je faire ? », mais « pourquoi dois-je le faire ? ». La gloire et la reconnaissance ne sont en aucune façon des buts ; elles sont des conséquences de l’authenticité. Vous pouvez aussi vous demander : avec qui ai-je envie d’interagir ? Qu’est-ce qui me fait me sentir vivant ?

Ainsi, je suis docteur en physique ; j’ai enseigné la physique six ans à l’Université d’Utah et ai travaillé avec un chercheur qui a reçu le Prix Nobel. Mais je me suis aperçu que bien que j’aie les compétences pour faire des recherches de haut niveau, j’étais plus intéressé par le fait de changer les choses pour les gens de manière plus immédiate. C’est ce qui m’a conduit de la science à la technologie : je me sentais plus proche de ma raison d’être en travaillant pour Apple, qui avait alors pour objectif affiché d’aider les gens à évoluer par la technologie. Nous voulions changer le monde, mais je ne savais pas ce qui me faisait vibrer dans cette idée. J’ai pensé que j’avancerais ce faisant dans la compréhension de moi-même. Quand j’ai rejoint l’université Apple où l’on se demandait comment créer un processeur capable d’apprendre, et où j’ai rencontré des centaines de gens extraordinaires, j’ai pris conscience que ce qui me faisait vibrer n’était pas la technologie, mais d’aider les gens à découvrir leur potentiel. Je veux allumer la flamme du génie chez les gens.

Mon logo réunit le business, la technologie et la spiritualité. La technologie et la science apportent des méthodes, le business apporte des repères et de la rentabilité, et je veux y ajouter du sens et de la passion. Avec de la méthode, de la passion et des indicateurs, la flamme du génie s’allume. Cela fait 26 ans que je le fais, et si je meurs demain, je n’aurai pas de regrets.

source : prasadkaipa.com

Le lien entre technologie et spiritualité peut sembler étonnant.

La technologie apporte des moyens et des méthodes, mais sans le sens apporté par la spiritualité, elle peut devenir dangereuse. Il ne s’agit pas de religion, mais de l’esprit de ce que nous sommes, où nous puisons notre éthique. C’est la raison pour laquelle nous faisons les choses qui est l’âme de la technologie, et une technologie sans âme peut être lourde de menaces. C’est pourquoi je parle d’humaniser l’entreprise. Le Big Data est intéressant, mais une légère inflexion d’intention peut vous amener à une destination complètement différente. Google vous aide à chercher, mais ne vous aide pas à trouver. Cela change tout. La technologie peut vous aider à chercher, mais vous devez trouver par vous-même. C’est là le lien que je vois entre technologie et spiritualité.

Si l’économie a un tel poids dans la société actuellement, c’est parce que le monde des affaires exige des résultats et de l’efficacité. Il est objectif, même si à court terme il repose beaucoup sur l’avidité et l’égoïsme. C’est pour cela que nous parlons de « noble cause » dans le livre. Lorsque l’entreprise œuvre pour le bien commun, elle peut bel et bien travailler pour la société et non simplement pour une poignée d’actionnaires. Cela signifie qu’elle prend en compte tout son écosystème : fournisseurs, clients, territoire, employés… Certains chefs d’entreprises qui font cela deviennent des leaders éclairés, et ils n’ont pas à s’inquiéter d’être compétitifs, car la société soutient leur activité. Aux Etats-Unis, on voit l’émergence des « B-Corps ». Mais toutes les entreprises n’ont pas à devenir des B-Corps. Elles peuvent simplement à leur échelle apporter du sens et de la passion à leurs employés, fournisseurs et clients. L’implication des employés et la puissance d’innovation s’en trouvent transformées.

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