Scaling Lean : les contraintes laissent de la place pour l’innovation

partitionLa chorégraphe américaine Twyla Tharp expliquait qu’elle a dû faire face à un blocage créatif le jour où paradoxalement elle a pu avoir toutes les ressources qu’elle souhaitait. Elle se trouvait dans la situation rêvée de tout chorégraphe qui se bat au quotidien pour obtenir une salle, du budget, des danseurs disponibles mais… impossible pour elle de créer un ballet. Elle a réalisé qu’il lui fallait retrouver des contraintes même artificielles.

L’entrepreneur et auteur Ash Maurya partage cette même vision des contraintes : les entrepreneurs aimeraient avoir le moins de contraintes possible et bénéficier de ressources à volonté. Mais les contraintes peuvent être transformées en un puissant levier d’innovation. Dans son ouvrage Scaling Lean, il partage ainsi l’exemple de la compagnie aérienne Southwest Airlines, réputée pour son service client exceptionnel. Elle a dû traverser une période difficile et réinventer son business model :

 scaling-lean-maitriser-les-indicateurs-cles-de-la-croissance-de-votre-start-up« A ses débuts, Southwest Airlines a dû vendre l’un de ses avions pour éviter la faillite. La compagnie aérienne aurait pu réduire ses effectifs ou aller frapper aux portes de nombreux autres investisseurs, mais au lieu de cela, elle s’est posé la question suivante : « Comment conserver nos itinéraires existants avec trois avions au lieu de quatre ?».

Elle a remarqué que le temps de rotation moyen de ses avions était d’environ 60 minutes. Au cours de ces 60 minutes, l’avion était nettoyé, réparé et ravitaillé, pendant que les repas, bagages et passagers étaient montés à bord.

Chaque minute où l’avion (ressource représentant un goulot d’étranglement) était immobilisé sur le tarmac était précieuse. Elle a ainsi cherché à réduire ce temps et a calculé que si elle pouvait faire passer ce temps de rotation de 60 à 10 minutes, elle serait en mesure d’assurer les mêmes vols avec moins d’avions. Comment parvient-on à ce résultat ?

Une analyse plus poussée a démontré que le processus d’embarquement des passagers était le plus gros contributeur de ce temps de rotation. Southwest Airlines a relevé le défi et a mis en place un processus d’embarquement radicalement nouveau, sans sièges assignés. Ainsi, elle a réussi à conserver tous ses itinéraires avec un avion en moins.

(…) Plutôt que de voir ces contraintes comme des limites, Southwest Airlines les a transformées en un énoncé de positionnement différenciant : « Nous sommes le seul transporteur long-courrier, à bas prix, proposant des vols très fréquents et des lignes directes aux Etats-Unis ».

Cette différenciation a permis à Southwest Airlines de passer de compagnie au bord de la faillite à une des compagnies aériennes les plus rentables du secteur ».

 Devoir se passer d’un avion a obligé Southwest Airlines à faire évoluer son business model vers un modèle low cost et à trouver ainsi de nouveaux relais de croissance. De la même manière, il est souvent recommandé aux organisations qui veulent favoriser l’entrepreneuriat de volontairement limiter les ressources des équipes porteuses de projets pour les forcer à trouver d’autres façons de faire, à explorer des outils gratuits, etc… Nous nous plaignons parfois du manque de ressources, de budget ou de matériel, quelles alternatives pouvons-nous trouver sans chercher à faire bouger ces contraintes ? Quelles nouvelles idées cette situation peut-elle nous inspirer ?

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