Et si l’on passait du Brainstorming au Makestorming ?

hands-people-woman-workingVous avez probablement déjà vécu au moins une session de brainstorming dans votre organisation. L’exercice est généralement ludique et stimulant : chacun repart enthousiaste, content d’avoir pu apporter des idées et de les avoir enrichies grâce aux contributions de ses collègues. Mais les semaines passent et vous voyez peu de résultats concrets de cette session. Les contributions sont affichées dans un coin de l’espace de travail et prennent la poussière. Cette situation n’est certes pas généralisée. Elle peut toutefois survenir lorsque les processus de validation sont trop longs, ou encore si telle idée nécessite la coopération d’un département soucieux de son périmètre.

C’est pourquoi Stéphanie Bacquere et Marie Noéline Viguier ont voulu remplacer la Brainstorming par le Makestorming : « On place les collaborateurs en situation de faire et plus seulement de penser ».

Dans cet entretien, Stéphanie Bacquere explicite les trois sources d’inspiration du Makestorming : le design thinking ; le Lean Start-up, pour la façon d’avancer par hypothèses et le mouvement des Makers, pour l’accent mis sur  le travail concret, réalisé en coopération. En bref, c’est « diffuser la culture « start-up » dans les grandes organisations ».

MakestormingA quoi cela ressemble-t-il sur le terrain ? Dans leur ouvrage Makestorming, les deux auteurs partagent cet exemple concret, mené en 2011 pour un groupe français du secteur du bricolage :

« Ce groupe avait compris assez tôt à quel point le phénomène des Fab Labs et de la fabrication numérique personnelle pouvait bouleverser son modèle.

La question que posait cette pratique émergente était simple : si les personnes se mettaient à fabriquer elles-mêmes leurs objets à partir d’un fichier informatique, qu’allaient donc devenir les magasins de bricolage ?

Le groupe aurait pu choisir de faire comme beaucoup d’entreprises menacées par le numérique : nier le phénomène, se protéger, dénigrer. Mais ses dirigeants ont fait le choix inverse en invitant notre Fab Lab mobile à venir les hacker.

Imaginez un séminaire d’environ 1 000 personnes, des imprimantes géantes, des découpes laser, et 80 équipes de cadres sup’ munis d’outils de bricolage, affairés à imaginer le plus concrètement possible le magasin du futur. Après une journée et demie de travail, 80 maquettes étaient là, prêtes à être présentées et partagées. On y trouvait un magasin entier, la maquette d’un coin Fab Lab, des services digitaux, un roman-photo pour illustrer une nouvelle relation client, des petits films.

Cet événement aura été fondateur pour le Makestorming, par son ampleur et sa réussite, mais aussi à cause de ses limites, car ce séminaire restait réservé aux dirigeants du groupe. Dans les ateliers, on inventait des idées parfois bluffantes, mais quelques fois sans grand souci d’une éventuelle mise en application. Pour beaucoup, cela restait une sorte de jeu.

Et nous voulions bien plus que cela ! Nous voulions que certains de ces projets soient réellement mis en œuvre dans les magasins. Pour cela, nous avions besoin d’inclure dès la conception des personnes qui allaient être chargées de cette mise en œuvre. Des personnes qui, en réfléchissant, se seraient demandé « comment tout cela aurait pu se concrétiser dans les magasins ? », des cols blancs et des cols bleus, du marketing à la technique et du back-office jusqu’au vendeur en magasin. Pour être efficace, le faire ensemble devait être réellement pluridisciplinaire et impliquer tous les échelons de la hiérarchie.

C’est ce que nous avons fait les années suivantes en animant des groupes de 15 à 20 collaborateurs de l’enseigne de bricolage (du siège et du terrain, de tous niveaux hiérarchiques). Le principe : sur une thématique donnée, le groupe partait d’abord en exploration pour voir ce qui se faisait déjà ailleurs sur le sujet, puis avait deux jours pour prototyper des projets et se charger de trouver un terrain d’expérimentation pour valider (ou invalider) les idées en magasin. Chaque année depuis lors, une manifestation nationale rassemble toutes ces équipes pour présenter les idées, les résultats des expérimentations et pour convaincre d’autres magasins de les mettre en œuvre.

De fait, un grand nombre de ces idées a fini par être mis en place. Et au sein de l’enseigne, une vraie dynamique d’innovation collective est en marche. Aujourd’hui, l’entreprise dispose d’un Fab Lab permanent à Angers, des démonstrations ont été faites dans les autres magasins et un atelier collaboratif de 2 000 m2 a été ouvert en Île-de-France, à Ivry, sous la forme d’un partenariat avec TechShop. Il devrait enfin être possible de bricoler dans les magasins de bricolage !

De notre côté, nous avions franchi deux pas décisifs. D’une part, nous avions validé par expérience l’efficacité du travail en mode pluridisciplinaire au sein des ateliers d’innovation. D’autre part, nous avions compris que pour que les idées issues de ces ateliers se diffusent vraiment dans l’entreprise, il ne fallait pas se mettre en mode créativité, mais en mode projet ».

Les projets de transformation s’arrêtent parfois à l’étape du brainstorming, certes riche en idées, mais trop éloigné de la mise en œuvre sur le terrain. Retenons deux facteurs clés de succès :

  • Impliquer les collaborateurs de tous niveaux et de tous métiers
  • Pratiquer les cycles d’observation, de prototypage puis de test pour faciliter la mise en œuvre des idées.

Et vous, sur quel sujet pourriez-vous tester cette démarche ?

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