Vous avez levé des fonds ? Bravo ! Et maintenant ?

Dans son ouvrage Lever des fonds, Xavier Milin explique comment lever des fonds, mais il va aussi au-delà de la levée de fonds réussie. Certes, la levée de fonds est une étape importante, elle vous a probablement demandé beaucoup de temps et d’énergie, mais elle ne constitue pas un objectif en soi ! Vous avez su convaincre les investisseurs de la robustesse de votre business model, et maintenant, où devez-vous fixer votre attention ? N’oubliez pas votre équipe ! Pour Xavier Milin, la structuration de l’équipe fait partie des premiers défis à relever une fois la levée de fonds réussie. Il s’en explique ainsi :

« Lorsque j’échange avec des fonds d’investissement et que je leur demande ce qu’ils pensent du rôle du CEO d’une entreprise dans laquelle ils ont investi, les retours sont souvent les mêmes : « Le CEO est là d’une part pour recruter et mener la meilleure équipe possible pour le projet, et d’autre part pour gérer au mieux les relations avec les investisseurs et les tiers. »

Bien entendu, cela peut être réducteur, mais il en va en effet de la qualité de leadership et d’animation de l’entrepreneur CEO. On vient de lui confier une somme significative qu’il lui est demandé d’investir pour le meilleur développement de son entreprise. Il doit donc être prêt à gérer ce que l’on pourrait qualifier de « problèmes de riche », ce qui est loin d’être simple.

La levée de fonds aura très certainement provoqué des attentes non seulement chez vos investisseurs mais aussi chez vos collaborateurs. Ils vont s’attendre à ce que leurs salaires augmentent, à prendre des responsabilités de management alors que les équipes grandiront, à avoir des espaces de travail plus spacieux, et si possible le fameux baby-foot. Même si tout cela peut sembler légitime, les fondateurs doivent garder la tête froide et essayer d’appliquer leurs plans sans pour autant se laisser submerger par ces attentes.

Ainsi, si les salaires étaient particulièrement bas, il faut espérer que vous aurez tenu compte de cela dans votre business plan et qu’il y aura en effet des ajustements. N’augmentez pas tous les collaborateurs, mais simplement ceux dont le salaire ne correspond pas au niveau de responsabilité.

Pour ce qui est de la promotion à des responsabilités managériales, méfiez-vous de ce qui est souvent tentant pour un CEO : promouvoir les anciens car ils connaissent l’entreprise. La prime à l’ancienneté fonctionne très mal dans la promotion à des postes de management. Souvent vous avez commencé en équipe restreinte, avec un seul dirigeant : le CEO. Le reste de l’équipe travaillait certainement très bien mais les niveaux hiérarchiques n’étaient pas le sujet de préoccupation premier. Au moment où votre structure passe de 10 à 25, ou de 20 à 50, la mise en place de ce que l’on appelle le « middle management » (management intermédiaire) va vous forcer à réfléchir au positionnement de chacun dans l’entreprise. Identifiez ceux qui ont déjà eu une expérience de management, ou bien ceux qui semblent en avoir les compétences. Si vous ne trouvez pas en interne le bon profil, cherchez à identifier des candidats à l’extérieur de l’entreprise. N’hésitez pas à passer par un cabinet de recrutement pour trouver le profil idéal. »

Une fois l’euphorie de la levée de fonds passée, il est tentant et légitime d’orienter ses efforts vers la dimension opérationnelle de son entreprise. Vous avez enfin les moyens de vos ambitions ! Pour autant, ne négligez pas les attentes de votre équipe et anticipez sa croissance future en repérant ou recrutant des profils de managers intermédiaires. Vous vous épargnerez quelques soucis à venir !

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