Pratiquez-vous le leadership conversationnel ?

La notion de leadership conversationnel est récente, elle a été introduite en 2012 par Boris Groysberg et Michael Slind dans leur article « Leadership is a conversation »[1]. Serait-ce une nouvelle mode managériale ? Marylène Delbourg-Delphis y voit au contraire un des leviers de l’engagement des collaborateurs. Elle s’en explique dans son ouvrage Tout le monde veut aimer son travail, où elle s’attache à repérer les clés de l’engagement et du sentiment d’appartenance à son entreprise.

Alors que les outils de communication et réseaux sociaux abondent tant en interne qu’en externe, bien des dirigeants hésitent encore à s’y montrer actifs ou se contentent d’éditoriaux incitant peu à l’échange. Ils invoquent le manque de temps, la nécessité de conserver une certaine confidentialité ou encore l’attente que le mouvement vienne des collaborateurs. Ils se privent malheureusement d’un outil de leadership qui contribuerait à davantage incarner et faire vivre la culture d’entreprise :

« Aujourd’hui, les employés sont souvent, à un degré ou un autre, des travailleurs du savoir du fait de l’usage intensif des technologies de l’information, et vivent dans un monde de dialogue continu, ce qui a conduit à affirmer en 2012 que tout est dialogue, y compris le leadership moderne : « le leadership est conversationnel. »

Le leadership conversationnel comporte quatre attributs principaux, les quatre L du dialogue organisationnel. Ces attributs « ont tendance à se renforcer mutuellement et, in fine, à fusionner pour former un processus intégré unique ». Ce sont :

  1. L’intimité, qui caractérise la façon dont les leaders « connectent » avec leurs employés.
  2. L’interactivité, qui décrit comment les leaders utilisent les canaux de communication.
  3. L’inclusion, qui guide la façon dont les leaders conçoivent la texture de l’organisation.
  4. L’intentionnalité, qui montre comment les leaders communiquent leur stratégie.

Lors de la réédition américaine de cet article en 2017, les auteurs ont ajouté un sous-titre aussi pertinent que révélateur : « Comment améliorer l’engagement et l’alignement des employés dans les organisations qui sont désormais plus horizontales et plus connectées ». De fait, un leadership conversationnel suppose qu’un dirigeant participe directement à la communication sur le réseau de l’entreprise– parce qu’une entreprise est un réseau et non une collection d’individus. Si les leaders ne sont pas des membres actifs sur ce réseau, c’est qu’ils ne sont pas véritablement membres de l’entreprise.

Je sais que le snobisme de nombre de dirigeants les porte à insister sur leur éloignement des réseaux sociaux externes et internes. Cela fait partie de leur culte du mystère – dans le style « vous ne pouvez même pas imaginer la taille de mon carnet d’adresses » – et de leur façon de faire croire à leur pouvoir énorme. La réalité est que leur pouvoir n’est pas si grand que ça : il est en général idéologique et centré sur eux. Être social, c’est ne pas être centré sur soi, c’est être centré sur les autres, et c’est bien pour cela qu’un PDG qui n’est pas actif sur le réseau social de son entreprise est un dirigeant qui ne s’intéresse pas à ses employés. Est-ce que le leader conversationnel doit se laisser submerger par ce réseau ? Non. Prenons le cas du PDG d’une boîte de 10 000 personnes, il lui suffit d’avoir 1 000 connexions directes avec des employés de l’entreprise, sur le réseau interne ou même un réseau public comme LinkedIn, pour être connecté à 10 000 personnes si chacune de ses connexions est elle-même connectée à dix personnes dans l’entreprise. Si le PDG n’est pas directement connecté à au moins 10 % de ses employés, le moins qu’on puisse dire est qu’il est complètement déconnecté de sa base. Si chacune de ses connexions n’a pas au moins dix connexions, les employés de l’entreprise sont dangereusement solitaires ! Toute société a besoin d’une architecture fonctionnelle qui permette une exécution fluide, mais le flot des opérations ne doit pas restreindre la communication entre les individus. Une organisation est un réseau humain où tout individu peut communiquer avec qui il veut ».

Et vous, êtes-vous connecté à au moins 10 % de vos collaborateurs ou collègues ? Quel usage faites-vous du réseau interne d’entreprise ? Si vous avez plutôt tendance à l’utiliser comme un canal descendant, comment pourriez-vous davantage encourager le dialogue avec vos équipes, aller chercher du feedback et des idées auprès d’eux ?  Inspirez-vous par exemple de dirigeants qui animent régulièrement des sessions « live » de questions-réponses. Les dizaines de minutes qu’il y consacrent ont bien plus d’impact sur la culture d’entreprise et l’engagement des collaborateurs que les amphithéâtres de présentations PowerPoint !

[1]« Leadership is a conversation » in Harvard Business Review, juin 2012. A retrouver aussi dans la Harvard Business Review France de novembre 2014 sous le titre « Diriger, c’est dialoguer ! ».

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