Décliner sa vision en décisions : l’exemple de Patagonia

Les organisations sont désormais bien conscientes de la nécessité de se donner une vision tant pour orienter les actions que pour favoriser l’engagement des collaborateurs. Mais cela soulève au moins deux difficultés. La première consiste à éviter le piège des formules creuses et convenues comme « devenir le leader mondial » de tel ou tel secteur qui sont peu différenciantes et ne motivent plus grand personne. La seconde difficulté consiste à donner vie à cette vision, à aller au-delà d’un beau slogan et à la décliner réellement en actions. Laurent Habart, dans son ouvrage « La nouvelle organisation apprenante », s’appuie sur l’exemple de Patagonia pour montrer combien la vision doit irriguer les décisions stratégiques :

« Clarifier et partager une vision constituent un travail de longue haleine. Qui exige de remettre chaque jour l’ouvrage sur le métier à coups de communications internes et de communications externes. Mais plus encore à coups de décisions porteuses de sens.

Aujourd’hui présente sur les cinq continents, la marque de sports extrêmes Patagonia a été
 fondée au début des années 1960 par Yvon Chouinard. À l’époque, cet alpiniste amateur
 ne trouvait pas de coins satisfaisants pour gravir les faces qui
 occupaient ses journées. Il créa
 donc sa propre fonderie et vit
 bientôt tous les autres alpinistes amateurs affluer vers lui. Jusqu’à ce qu’il se rende compte des dommages provoqués par ses propres coins sur les faces qu’il affectionnait tant.

Lui, un amoureux de la nature, pouvait-il accepter cela ? Il ferma sa fonderie et trouva un moyen de concevoir des coins plus adaptés. Son entreprise connut alors une croissance fulgurante. Et son ambition n’en fut que renforcée : n’avoir aucun impact négatif sur l’environnement.

Mais comment faire pour rendre concrète une vision de telle façon que tous ses collaborateurs et tous ses partenaires s’en emparent ? Au début des années 1980, Yvon Chouinard décida de donner 2 % des profits de Patagonia à des associations de défense de l’environnement. Persuadé d’être dans le vrai, il passa en 1985 à 10 %.

D’autres entreprises lui emboîtèrent le pas sans toutefois respecter la rigueur de son engagement. Plutôt que de les critiquer publiquement pour s’en désolidariser, il préféra user d’une autre tactique : il avait lancé le mouvement et avait été suivi ; il continuerait à ouvrir la voie.

En 1996, au lieu de consacrer 10 % de ses bénéfices, il décida de consacrer 1 % de son chiffre d’affaires annuel à ces œuvres. Quels que soient les bénéfices de l’année. Et cela tout en permettant à ses collaborateurs de s’investir dans ces associations de défense de l’environnement sur leur temps de travail– à condition bien sûr que cela n’entrave pas ledit travail.

Cet exemple cumule plusieurs bienfaits qu’il est important de garder à l’esprit lorsqu’on parle de vision :

  • La vision est un monde rêvé, où les aficionados de sport extrêmes sont des amoureux de la nature qui font tout pour en préserver les beautés.
  • La vision oriente les pratiques concrètes de l’entreprise qui est susceptible de revoir ses process internes pour mieux y répondre.
  • La vision peut être reprise à leur propre compte par les collaborateurs (qui choisissent de s’investir dans telle ou telle association selon leurs centres d’intérêt) ; ils ont la liberté d’identifier leur façon personnelle de la traduire dans leur fonction. »

Et vous ? Avez-vous défini une vision qui motive vos collaborateurs, donne du sens à leurs actions et oriente vos décisions tant stratégiques qu’opérationnelles ? Vous pouvez par exemple repenser aux décisions que vous avez pris ces dernières semaines, s’inscrivent-elles dans votre vision ? Aviez-vous volontairement vérifié l’adéquation de ces décisions et de votre vision ? Comment votre vision peut-elle éclairer les décisions que vous avez à prendre dans les semaines à venir et vous aider à trancher ?

 

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