Le business plan moderne de Seth Godin

Les entrepreneurs vivent un grand moment de solitude lorsqu’ils doivent rédiger leur business plan. Quelques recherches sur internet montrent que les modèles abondent mais ils ne sont pas toujours convaincants et l’on aboutit parfois à de longues hypothèses chiffrées très optimistes. Comment faire comprendre simplement votre idée de business ? Comment bâtir sincèrement vos hypothèses de développement et convaincre vos interlocuteurs ? Seth Godin est lui aussi revenu des modèles de business plan et dans son ouvrage« C’est ça le marketing », il nous propose plus simplement d’organiser un business plan « moderne » en 5 sections : 

« Je ne sais pas pourquoi les business plans sont ce qu’ils sont, mais ils sont souvent faits pour embrouiller les choses, créer l’ennui et montrer une capacité certaine à se conformer à un modèle. Pour connaître la vérité sur une entreprise et sa direction, je préférerais un document plus utile. J’organiserais un business plan moderne en cinq sections :

Vérité Hypothèses Alternatives Collaborateurs  Financement  

La section sur la vérité décrit le monde tel qu’il est. Dites-moi, à gauche de cette page si vous voulez, mais dites-moi sur quel marché vous entrez, à quel besoin vous répondez, quels sont les concurrents, les standards technologiques et comment d’autres ont réussi ou échoué. Plus vous êtes spécifique, mieux c’est. Plus vous connaissez le terrain, mieux c’est aussi. Plus les histoires sont authentiques, mieux c’est. Le but de cette section est de m’assurer que vous avez une vision claire du monde et que nous sommes d’accord sur les faits. Cette section n’est pas partisane — elle ne prend pas position, elle dit seulement ce qu’il en est.

Prenez le temps dont vous avez besoin pour raconter la vérité. Vous pouvez inclure des feuilles de calculs, une analyse des parts de marché et tout ce que j’ai besoin de savoir sur la manière dont le monde fonctionne.

La section sur les hypothèses vous donne la chance de décrire comment vous allez changer les choses. « Nous allons faire ceci et voici ce qui va se passer. Nous allons construire telle chose avec tel montant et en tant de temps. Nous allons présenter notre produit au marché, qui va avoir telle ou telle réaction. »

Vous créez une tension en racontant une histoire. Vous allez servir un marché précis. Vous vous attendez à ce que votre arrivée crée quelque chose. Quoi ?

C’est le cœur d’un business plan moderne. La seule raison de lancer un projet est de créer un changement, d’améliorer les choses, et nous voulons savoir ce que vous voulez faire et quel en sera l’impact.

Bien sûr, cette section ne sera pas exacte. Vous ferez des hypothèses qui ne se réaliseront pas. Vous ne tiendrez pas votre budget ni vos échéances et vous ne ferez pas les ventes prévues.

La section sur les alternatives va donc m’indiquer ce qui se passera dans ce cas-là. Quel est le niveau de flexibilité de votre produit et de votre équipe ? Si vos hypothèses ne se réalisent pas, l’aventure est-elle terminée ?

La section sur les collaborateurs met naturellement l’accent sur l’élément clef : qui est dans votre équipe et qui va la rejoindre. Quand je dis « qui », je ne parle pas de leurs CV ; je parle de leur attitude, de leurs aptitudes et de leur capacité à atteindre des résultats.

Vous pouvez alors aller plus loin. Quel public allez-vous servir ? Qui sont les champions ? Que pensent-ils de leur statut ? Quelle est leur vision du monde ?

La dernière section a trait au financement. De combien avez-vous besoin, comment allez-vous dépenser votre argent, comment se présentent la trésorerie, le compte d’exploitation, le bilan, les marges et quelles sont vos stratégies de sortie.

Votre « capital-risqueur » local peut ne pas aimer ce format, mais je parie qu’il va aider votre équipe à mieux réfléchir aux sujets difficiles. »

Est-ce que vos associés et vous êtes aujourd’hui en mesure de répondre à toutes ces questions ? Partagez-vous la même vision ? Comment ces questions vous inspirent-elles ? Vous aident-elles à aller plus loin dans le descriptif de votre idée ? Y a-t-il des domaines que vous avez insuffisamment élaborés ? Sur quelles histoires pouvez-vous vous appuyer pour rendre vivant ce business model et illustrer le problème que vous venez résoudre ?

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