Nos perceptions culturelles sont toutes relatives !

Nous sommes de plus en plus exposés au travail en équipes multiculturelles : vous communiquez le matin avec votre équipe de développeurs de Mumbai puis l’après-midi avec votre client de Lucerne tout en supervisant le stagiaire arrivé du Chili il y a peu. Cela vous oblige parfois à faire le grand écart notamment dans la gestion du temps et des délais, tant les perceptions en sont différentes. Pendant longtemps, la réflexion sur la dimension multiculturelle s’est cantonnée à aligner des poncifs et étiquettes hâtives sur telle culture supposée être plus rigoureuse que telle autre… Erin Meyer a voulu outiller ceux qui sont exposés au multiculturalisme en analysant ce qui caractérise réellement telle culture par rapport à telle autre.

Dans son ouvrage La Carte des différences culturelles, elle a ainsi repéré 8 dimensions qui permettent de cartographier une culture donnée. Pour chacune des dimensions, ci-dessous, chaque culture se positionne sur un curseur, entre chacun des deux extrêmes :

  • Communication : contextualisation faible – contextualisation forte
  • Évaluation : critique directe – citrique indirecte
  • Persuasion : priorité aux principes – priorité aux applications
  • Façon de diriger : égalitariste – hiérarchique
  • Prise de décision : consensuelle – imposée
  • Confiance : primat du travail – primat de la relation
  • Désaccord : affrontement – évitement
  • Gestion du temps : rigueur – souplesse

Erin Meyer insiste sur un point parfois négligé : le positionnement d’une culture est relatif. Il s’exerce par rapport à une autre culture. Elle montre ainsi combien la même équipe française peut être perçue comme désorganisée ou trop rigide ! 

« Le point crucial : la relativité culturelle

Ce qu’il faut retenir, c’est que ce qui compte, quand on étudie les relations entre des personnes de cultures différentes, ce n’est pas la position absolue de chacune des deux cultures sur l’échelle mais bien leur position relative, l’une par rapport à l’autre. C’est ce positionnement relatif qui détermine la vision que nous avons les uns des autres.

Voyez ainsi ce qui est arrivé au cabinet britannique de conseil KPMG quand il s’est doté de plusieurs équipes internationales en vue de standardiser l’implémentation des progiciels d’entreprise SAP. L’une des équipes était essentiellement composée de consultants britanniques et français, et tout au long de la mission, les Britanniques n’ont cessé de se plaindre du désordre et du manque d’organisation et de ponctualité des Français.

« En réunion, disait l’un des Britanniques, ils n’arrêtent pas de faire des digressions, ils partent dans tous les sens, on n’arrive pas à les suivre ! »

Dans une autre équipe, composée surtout d’Indiens et de Français, les Indiens se plaignaient que les Français étaient rigides, inflexibles et obsédés par les échéances et la structure à un point qui les rendait incapables de s’adapter à des changements de situation. « Si vous ne les prévenez pas des semaines à l’avance des points à l’ordre du jour et de l’ordre dans lequel ils seront abordés, ça les met sur les nerfs », disait l’un des Indiens.

Pourquoi les Français étaient- ils perçus de façon si contradictoire par leurs collègues ? Il suffit d’un coup d’œil sur l’axe Gestion du temps pour voir que les Français se situent entre les Britanniques et les Indiens, ce qui les fait percevoir de façon opposée selon l’angle sous lequel on les regarde.

Quand j’ai raconté cette anecdote à un groupe d’Allemands et de Britanniques, qui faisait partie d’une autre de ces équipes internationales l’un des Allemands a éclaté de rire : « C’est très drôle, nous dit- il, parce que nous autres Allemands nous nous plaignons que les Britanniques sont désorganisés, désordonnés et toujours en retard, ce qui est exactement le reproche qu’ils adressent aux Français. » Ce phénomène est à rapproche de la position respective des Allemands et des Britanniques sur cet axe.

La relativité culturelle est donc la clé qui permet de comprendre l’impact de la culture sur les relations humaines. Si un responsable veut constituer et animer des équipes internationales qui réussissent à fonctionner efficacement, il ne suffit pas qu’il comprenne comment les personnes qui appartiennent à sa culture vivent les relations avec diverses cultures internationales ; il faut aussi qu’il sache comment ces autres cultures se perçoivent mutuellement. »

Bien évidemment, il faut aussi prendre en compte les différences personnelles : chacun d’entre nous a une préférence naturelle pour une gestion du temps plus ou moins souple ou un style de communication plus ou moins contextualisé.  Cela rend l’exercice à la fois complexe et passionnant !

Lorsque des malentendus surgissent au sein de vos équipes multiculturelles, aidez-vous des 8 dimensions pour faire ressortir celle(s) qui semble(nt) sous-jacente(s) au conflit : peut-être qu’un feedback, en apparence positif, exprimé par une personne d’une culture qui favorise la critique indirect n’a pas permis à l’interlocuteur de comprendre qu’il y avait un souci. Positionnez-vous en équipes sur les différentes dimensions et n’hésitez pas à vous y référer pour clarifier les attentes de chacun !  

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