Distance et performance : un nouveau défi

Nous allons devoir nous habituer à travailler distants : soit depuis notre domicile, soit en conservant une distance raisonnable avec nos collègues sur notre lieu de travail, ou encore en combinant ces deux modalités.

C’est un défi nouveau pour les managers : certes les équipes ont pris leurs marques depuis le début du confinement et ont su s’adapter pour retrouver un fonctionnement satisfaisant. Mais qu’en est-il de la performance de ces équipes dans la durée ?

Dans son ouvrage « La nouvelle organisation apprenante », rédigé avant le confinement, Laurent Habart fait le point sur le fonctionnement des équipes à distance :

« Comment fonctionner en équipe ?

Prenez deux environnements technologiquement identiques ; placez-y des techniciens et des ingénieurs aux profils équivalents ; fournissez-leur des outils similaires et des pratiques éprouvées ; puis regardez ce qu’il se passe. Les deux groupes n’atteindront pas le même niveau de performance. C’est ce que l’on a pu constater chez EDF où certaines centrales accusent jusqu’à 20 % de puissance en plus ou en moins que la moyenne [1]. La raison ? La cohésion des équipes et la qualité des échanges collectifs.

Proche ou distant : la courbe d’Allen

Dans les années 1970, Thomas Allen étudia l’incidence de la distance physique entre des ingénieurs sur la fréquence de leurs communications techniques [2]. Il découvrit une corrélation négative très nette entre les deux : plus les ingénieurs se trouvaient loin les uns des autres, moins ils communiquaient. À 10 mètres, ils avaient 20 % de chance d’échanger chaque semaine. Au-delà de 50 mètres, moins de 5 %.

Selon Allen, l’avènement des médias sociaux n’a pas modifié la donne tant il y a peu de personnes avec qui nous privilégions un seul canal de communication (plus on voit les personnes en face à face, plus on les appelle, plus on leur envoie des messages, etc.).

Reste bien sûr le cas des équipes éclatées intégrant des collaborateurs en télétravail, en home office ou dans des locaux éloignés. Des études montrent que la distance entre les membres a un impact direct sur leur capacité à créer, entretenir et développer des connaissances communes. En revanche, le savoir qu’elles génèrent, plus explicite, formalisé à l’aide d’outils digitaux, est souvent plus facilement accessible par les membres de l’équipe en question et par les autres [3].

La distance peut-elle avoir un impact négatif sur la cohésion d’équipe ?

En se fondant sur les travaux du psychologue Leon Festinger et tout en gardant à l’esprit que cette notion est difficile à cerner comme l’indique la variété des études scientifiques, on peut identifier trois forces susceptibles de retenir une personne dans un groupe :

  1. L’attraction individuelle pour les autres membres du groupe, liée au besoin d’affiliation.
  2. Les forces opératoires, renvoyant aux caractéristiques liées à l’activité du groupe.
  3. Le prestige du groupe, lié à la fierté d’appartenir à ce collectif.

Un lien semble exister entre cohésion et performance, notamment « lorsque la tâche nécessite une communication importante entre les membres, un niveau élevé de coordination et la réalisation d’une performance mutuelle, alors, la force de la relation cohésion-performance augmente [4] ».

La distance nuit à la performance des équipes même lorsque les collaborateurs sont sur le même lieu de travail. Certes, cela les oblige à mieux capitaliser et formaliser leurs connaissances, ce qui est rarement un point fort des organisations !

En tant que managers, quelles stratégies pouvez-vous mettre en place, par exemple en utilisant le réseau social interne de l’entreprise, pour maintenir le lien tout en respectant la distanciation sociale ?

[1] C. Fillol, L’Émergence de l’entreprise apprenante et son instrumentalisation : Études de cas chez EDF, Thèse de doctorat, Université Paris Dauphine, 2006.

[2] T. J. Allen, « Managing the Flow of Technology: Technology Transfer and the Dissemination of Technological Information Within the R&D Organization », The MIT Press, 1984.

[3] T. L. Griffith, J. E. Sawyer et M. A. Neale, « Virtualness and Knowledge in Teams: Managing the Love Triangle of Organizations, Individuals, and Information Technology », MIS Quarterly, vol. 27, 2003.

[4] F. Buton, P. Fontayne et J. P. Heuzé, « La cohésion des groupes sportifs : Évolutions conceptuelles, mesures et relations avec la performance », Science & Motricité, vol. 59, 2006.

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